一般管理者的胜任力HRBP提升胜任力的五大门槛非HR专业出身的HR

简介: 一般管理者的胜任力三、HRBP提升胜任力的五大门槛1、非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升尽管以业务部门出身的HR从业人员能够依靠自身过硬的专业能

一、HRBP胜任力素质模型二、HRBP的基本要求首先,HRBP是懂得人力资源知识和技能,并具有实践操作经验的管理人才。

最后,在建立了信任的基础上,HRBP更是合作伙伴。

HRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题,提出解决方案及落实举措,影响业务做出正确决定,并推动实施,最后形成知识技能沉淀,为组织未来发展宝贵经验。

一般管理者的胜任力三、HRBP提升胜任力的五大门槛1、非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升尽管以业务部门出身的HR从业人员能够依靠自身过硬的专业能力在企业中赢得信任,产生一定的影响力,但是遇到棘手的人力资源专业知识的紧急问题容易抓瞎,管理工作也相对缺乏系统性。

2、专业出身的HR胜任力之商业知识的增强业务部门说的话你要能听懂,你说出来的话用的是业务部门的语言,这样他们才能高看你,觉得你懂;在企业中HR的专业性越来越强,但是在实际工作中,我们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用,这些人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨得更加完美,去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出去的东西让业务部门觉得摸不着头脑,不但无法帮助业务部实现目标,反而会增加不通业务部门之间的。

3、变革管理能力的培养我们发现,很多企业反映HR无法参与企业的战略决策,企业高层是否能够对HR授权,是制约HR变革管理能力提升的主要因素。

因此,如何提升HR的变革管理能力不单单是HR部门面临的挑战,也是企业本身面临的重大挑战之一。

有效的提升HR的变革管理能力,不但能够帮助企业HR提高自身的绩效,还能够帮助企业获得持续发展所需要的相应人才,提升企业的竞争能力。

4、将HR胜任力转化为管理效能在实践中我们发现,有些企业其HR的胜任力评价并不低,但他们的人力资源管理效能却不尽人意。

我们分析,其中一个原因:HR专业人员的思维和行为模式没有及时转变,即没有将业务环境的认知与把控,转化为具体的管理行为,没有及时促成改变,革新并整合HR的新实践。

业界对HRBP的角色定义和职责并不清晰,这导致了许多企业在设置HRBP时无法清晰的划分角色归属。

事实上,不同的组织架构设置对于HRBP的发展有着重要的影响作用,这种划分不明晰的现状对企业本身、企业内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的挑战。

能力素质模型案例3四、HR转化为HRBP的五大措施根据发展阶段合理调整HR BP在组织架构中的设置模式找到HR BP胜任力鉴别 与培养的有效方法强化商业意识,提高业务知识提高和提升业务流程管理(BPM)能力借助e-HR为HR BP搭建高效工作的平台业务能力表


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